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百威绩效评估及发展计划手册

发布时间:

百 威 ( 武 汉 ) 国 际 啤 酒 有 限 公 司
Budweiser Wuhan International Brewing Co., Ltd.

绩效评 估及发 展计划 手册

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一、绩效评估和发展计划指南简介 ............................. 3 二、员工发展角色 ........................................... 4 三、核心能力模型 ........................................... 5 12 项核心能力定义 ........................................ 5 12 项核心能力定义 ........................................ 6 四、发展因素和时间 ......................................... 7 五、绩效评估简介 ........................................... 8 绩效评估表使用说明 ....................................... 9 六、发展计划简介 .......................................... 12 发展计划表使用说明 ...................................... 13 填写发展计划的起始、终止时间 .......................... 13 发展计划中的角色和技巧 .................................. 15 七、核心能力模型 .......................................... 15 核心能力模型:员工 ...................................... 17 1、以业务为中心 ....................................... 19 2、以结果为导向 ....................................... 20 3、以客户为中心 ....................................... 21 4、 创造力和变化 ...................................... 22 5、 分析和计划 ........................................ 23 6、技术/职能专业化 .................................... 24 7 、 沟 通 ... .. .. ... .. .. ... .. .. ... .. .. ... .. ... .. .. ... .. . 25 8、重视他人的价值 ..................................... 26 9、 追求发展 .......................................... 27 10、职业化 ............................................ 28 11、影响力 ............................................ 29 12、团队合作 .......................................... 30 核心能力模型:主管/专业人员 ............................. 31 1、以业务为中心 ....................................... 34 2、以结果为导向 ....................................... 35 3、以客户为中心 ....................................... 36 4、创造力和变化 ....................................... 37 5、分析和计划 ......................................... 38 6、技术/职能专业化 .................................... 39
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7、沟通 ............................................... 8、重视他人的价值 ..................................... 9、追求发展 ........................................... 10、职业化 ............................................ 核心能力模型:经理 ...................................... 1、以业务为中心 ....................................... 2、以结果为导向 ....................................... 3、以客户为中心 ....................................... 4、创造力和变化 ....................................... 5、分析和计划 ......................................... 6、技术/职能专业化 .................................... 7、沟通 ............................................... 8、重视他人的价值 ..................................... 9、追求发展 ........................................... 10、职业化 ............................................ 11、影响力 ............................................ 12、团队合作 ..........................................

40 41 42 43 46 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59

员工发展理念

?

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员 工 发展 角 色
对我们的人力资产的开发是员工、他/她的主管以及公司的共同责任。这种伙伴关系可以做如下描述:

员工本人对计划和管理自己的发展负有基本责任,包括了解自己的优势、发展需要、技能和目标。员
工必须主动寻找发展机会,提高绩效水*,推销自己的技巧和能力。事业的发展程度取决于个人学*新技能 和适应高度变化的工作环境的灵活性的能力、意愿。发展对于任何员工都很重要,而不仅仅是针对那些有志 于事业发展的员工。致力于成长和持续发展的员工将为公司增加价值并保持未来竞争力。

经理/ 经理/主管有责任推动下属员工的发展。经理/主管应通过为员工创造和利用从事更具挑战性工作的
机会来形成鼓励成长的环境,从而帮助员工提高能力。经理/主管同时也扮演着教练的重要角色,通过提供反 馈来明确发展需求,使发展目标与业务目标相匹配,消除实施发展计划过程中的*壤窗镏惫せ竦梅⒄埂

公司有责任创造一个支持员工发展的环境。为实现真正的发展,员工必须感到能够尝试新方法、不断
创新和冒险。公司也必须提供必要的工具、资源(如本《指南》、培训和以 A-B 核心能力模型为基础的绩效 ) 评估和发展体系等来支持发展过程。 公司

员工

经理/主管

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核 心 能力 模 型
通过人力资源获得竞争优势: ? ? ? ? ? ? 用以支持公司实现业务目标 包括 12 项核心能力 以此为基础,通过员工个人的成功推动公司成功 指引员工整个职业生涯的发展 全公司统一使用(部分子公司或分支机构可根据实际情况会增加能力项) 由公司各层员工组成的任务小组编制完成,旨在帮助公司创造更美好的未来

从 19 页开始,本《指南》将按员工、主管/专业人员和经理三类人员分别对 12 项核心能力逐一加以定 义和举例。每一项能力的描述后还附有发展此项能力的行动。

员工和企业的成功

培训和发展 招募所需人才 工作职 责和绩效目标 核心能力—在A-B取得成功的要素: 知识、技巧、能力和态度 业务目标—企业为获得成功制定的战略目标

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1 2 项 核 心能 力定 义
获得竞争优势 ? ? ? ? ? ? 以业务为中心: 以业务为中心:在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 以结果为导向: 以结果为导向:积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。 以客户为中心: 以客户为中心:积极跟踪、预测客户要求,并做出适当反应。 创造力和适应变化: 创造力和适应变化:积极寻找新方法,以不断创新的态度推动并拥护变化。 分析和计划:对问题进行分析,制定有效的计划和战略。 分析和计划: 技术/职能专业化:在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 技术/职能专业化:

通过人力资源获得成功 ? ? ? ? ? ? 沟通: 沟通:为实现工作目标有效地传递信息,并积极与他人交换想法。 尊重人: 尊重人:尊重并积极利用员工的特点,最大程度地促进公司的成功和员工个人发展。 追求发展: 追求发展:发展自己和他人的能力,更好地适应组织的要求。 职业化: 职业化:在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 影响力: 影响力:运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺,从而实现组织目标。 团队合作: 团队合作:积极支持团队工作和目标。

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发 展 因素 和 时间
因素
绩效管理的以下两个因素必须由经理/主管和员工必须合作完成。这两个因素是: ? ? 绩效评估 发展计划

时间
即使绩效评估和发展计划可能分别进行面谈,它们也是相辅相成的。以下图形反映了绩效评估和发展计划在 半年/一年中如何相互关联进行。

1 季度/第 1 个月

正式绩效评估面谈

正式发展计划面谈

4 季度/第 6 个月 检查绩效和 发展进程 用收集的信息 制定预算

持续反 馈并实施 发展计划

2 季度/第 2、3 个月 检查绩效 继续实施发展计划

3 季度/第 4、5 个月

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绩效评估简介
绩效评估是发展不可或缺的一部分。虽然在半年/一年的评估期中会不断给予反馈,但进行正式的绩效评估面 谈也同样重要, 这样可以记录上一评估期的绩效表现并明确下一评估期的目标。经理/主管和员工都要为这个 面谈做好准备,建议双方在面谈前各填写一份草表并在面谈时讨论双方的草稿,确定最后的文件。 绩效评估的目的是: 绩效评估的目的是: ? ? ? 注: 所有员工必须与其主管/经理在半年/一年的最后一个季度进行绩效评估面谈。 可在公司内部网、J 盘或部门秘书处获取绩效评估表。 绩效评估表分为: 绩效评估表分为: ? 员工绩效评估表 ? 主管/专业人员绩效评估表 ? 经理绩效评估表 对*肽/一年的绩效表现进行评估并给予反馈 明确下半年/一年的工作目标 为奖金分配提供依据

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绩 效 评估 表 使用 说 明
这些说明将帮助你完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问,请与人力资源部联系,电话 2169。

绩效评 估表
可以在公司内部网、J盘或部门秘书处根据被评估人的类别选择相应表格。

从 至
填写绩效评估的起始、终止时间,包括年和月。

人员类 型
经理——指各部门的经理及部门经理 主管及专业人员——指各部门的班长、主管、工段长等管理人员及专业人员 员工——指除以上人员外的岗位员工。

其他来 源意见
下属、同僚、 下属、同僚、客户和其他人员:经理/主管不可能全面了解一名员工各方面的工作表现,与员工
有接触并能观察其行为的其他人员的信息对全面评估员工的表现是非常有益的。 从其他能提供准 确和公正反馈的人员那里获得更多关于员工的信息, 包括正面和负面的信息。 当然提出的问题应 与他们和员工的关系相符并与员工的工作职责和能力相关。 将这些信息反映到你给该员工的绩效 评估草稿中。

自我评估:因为有机会参与绩效评估过程,员工可以提供很多有价值的信息,当他们的信息受到
重视后,在评估面谈中他们会更易接受你的观点,参与度更高,这样也可以为澄清双方不一致的 观点而进行开放、坦诚的讨论。建议在与员工面谈前使其预先有所准备,你可以让员工给你一份 他们所服务的客户名单、 已完成工作及未达到预期工作清单, 使员工知道你会从他们的客户那里 了解关于他们绩效的信息。

取得的 成绩
在左边的表格列出在评估期取得的最大成绩(如主要任务、成就、工作要求、特别项目、发展目 标等),这些成绩应与*肽/一年绩效评估表中的工作目标及*肽/一年发展计划中的发展目 标相关。 9

在回顾*肽/一年度的绩效评估表中的工作目标和半年/一年度的发展计划后,在右边的表格列出被评估人未 达到预期或未在预定期限内完成的工作,并指出未达到预期的原因或被评估人未完成目标的潜在*T谥 定下半年/一年的工作目标和发展计划时需考虑这些信息。

绩效级 别
这些级别是用以描述每一项能力表现及综合表现的。在评定每一项能力的表现级别时,请阅读自 19 页开始的 各项能力定义和行为描述。在评定每一项能力的表现级别时,找出影响你评估的具体行为,这在评估面谈时 对你有帮助。请用以下标准来判断被评估人每项能力的表现水*。 表现突出—— 表现突出——表现优秀,工作能力强,总能超出计划工作要求;一贯超额完成有关操作、技术、专业和/或管 —— 理上的要求和任务。4 -5 分 超出预期—— 超出预期——能力强,工作表现稳定;经常超额完成操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务。3.5-3.99 —— 分 达到预期—— 达到预期——工作表现稳定,无重大失误;能达到大部分操作、技术、专业和/管理上的要求和任务。3-3.49 —— 分 有待提高—— 有待提高——工作中有一个或多个失误;低于大部分操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务的一般水*。 —— 这可能是多方原因造成的,如缺乏相关能力或新到职等。如选择这个绩效水*,需用文字说明原因并与员工 如选择这个绩效水*, 如选择这个绩效水* 一起制定改进行动计划。2.4 -2.99 分,2.4 分以下无奖金。 一起制定改进行动计划

绩效评估项目及标准
在评估每项能力时参照评估参考标准。

整体评 价
在这一部分请:
? ? ? 对员工的总体表现、优点和待改进之处做总结性评论 对“取得的成绩”和“绩效级别”做总结性详细描述 列出在其他部分未提及的问题

总体评 估
给出员工的总体绩效级别及与其工作绩效标准相比水*如何。相对来说只有小部分员工会被评估为“有待改 进”或“表现突出” 。在决定员工的总体绩效级别前: ? ? 回顾员工“取得的成绩”和“未达到预期的工作” 回顾每项能力级别和总体评价

——考虑哪些能力对员工的工作是最重要的 ——这些最重要能力的评估结果如何

下一年 度工作目标
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主管与员工一起确定员工下半年/一年最重要的工作目标/结果(如主要任务、特别项目等) 。在这个过程中如 果能征求员工的意见将使员工对设立的目标更有责任感。这些目标将作为制定该员工发展计划和评估其下一 ”的模式来制定。例如: 年度绩效的参考,应按照“做+什么+为什么(预期结果) ? ? ? 通过与客户沟通提高服务水*,减少 15%的系统停机时间; 通过增加员工受训时数改善员工对培训的满意度; 参与并指导员工支持新系统的实施。

这些目标应与以下方面相关: ? ? ? 员工下半年/一年的岗位 工作描述 发展需求和/或长期职业发展目标

员工意 见
给被评估人对评估结果或过程发表意见的机会,他的意见可以是:
? ? 要求有更多有*浞⒄剐枰男畔ⅲ 个人对自己半年/一年表现的看法; 愿努力实现下半年/一年目标的承诺。

?

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发 展 计划 简 介
发展计划是根据工作要求、绩效和职业机会的变化而不断调整的动态文件。员工和主管共同制定员工的发展 计划。建议员工先草拟一份发展计划后再与主管讨论并达成一致意见。在发展计划中采纳员工本人的意见将 增强员工对所设立目标的责任感。 注: 所有员工半年/一年中必须至少与主管面谈两次,讨论其发展计划,检查计划进展。

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发 展 计划 表 使用 说 明
这些说明将帮你更好地理解如何完整地填写表格。 如果你需要帮助或有疑问, 请与人力资源部联系, 电话 2169。 以下模板是为制定你的发展计划而设计的,共分四步: 1. 完成初稿; 2. 与主管讨论; 3. 修改原稿; 4. 将计划付诸实施。 完成以上步骤并不意味着一劳永逸,应该把计划当作会随工作和个人需要不断调整的“活文件” ,让它随时提 醒你注意自己的发展状况。这样你会有准备地去面对各种挑战和变化,支持个人和公司的持续发展。

从 至
填写发展计划的起始、终止时间。

发展目 标
写下 1-3 个支持你实现工作目标的发展目标(请回顾你最*的绩效反馈表) ,这些目标可以是有助于你目前岗 位发展的下半年/一年的短期目标,也可以是与你的长期目标和/或事业发展相关的长期计划。制定发展目标的 目的在于增强你的综合实力或满足发展需要。 制定发展目标可以参考自 19 页开始的各项能力定义和行为描述。 在确定你的发展目标时应考虑以下问题: ? ? 我想通过这个发展计划来加强我的某项才能,扩充知识面,还是提高或增加一个技巧? 在完成发展计划后,我希望自己有能力做什么工作?

用“做+什么+为什么(期望的结果) ”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 提高谈判技巧,从而更快达成服务项目一致意见;

2. 了解、跟踪客户满意状况,决定如何改进。

发展行 动
写下可以帮助你实现每个发展目标的 1-3 个发展行动,问自己: ? ? 哪些行动对于实现自己的发展目标是有意义的? 我能通过工作中的某种行动来发展这项能力吗?

运用“做+什么+为什么(期望的结果) ”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 观察有经验的谈判者;

2. 设计并使用客户意见反馈调查表。

他人参与/所需资源
? 为完成你确定的发展行动,你需要与谁联系或需要谁的帮助?

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? ? ?

你需要哪些资源,是资金、时间、人员、指导、行为模范或书籍? 你需要主管给予什么帮助? 与你的主管讨论这个问题。

完成时 间
因为目标和行动可以是短期或长期的,所以完成时间不一定在本年度内,应确定一个具体、可行的完成日期。 如果你正参加一个课程的学*,那么查出开课时间并将其填写到计划中。

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发 展 计划 中 的角 色 和技 巧
经理/主管的角色 经理 主管的角色
? ? ? ? ? ? 召集发展计划面谈 确保计划与部门目标一致 提供必要的时间和资源 给予鼓励和赞赏 在新员工到职 3 个月内与其制定发展计划 每年至少对员工计划进程做 2 次检查

员工的角色
? ? ? ? ? ? ? 草拟发展计划 与经理讨论自己的计划 实施发展计划 将新知识运用到工作中 让经理了解计划的进展 与经理讨论计划如何促进工作发展 必要时修改计划

经理/主管和员工的技巧 经理 主管和员工的技巧
? ? ? 最有效的发展是在工作中完成的,将在职学*行动纳入计划中; 将发展目标锁定为 1 至 3 个; 制定一个 一个发展计划。很多情况下,培训课程后人力资源部会要求员工制定发展计划或计划跟踪行动以加 一个 强学*效果。将这些行动和计划融入原来的发展计划中; ? 讨论执行发展计划过程中可能遇到的困难或*×靠悸堑剿锌赡苡跋旆⒄菇痰恼*叭绾慰朔 * ? ? 记住这是一个不断变化的文件,必要时定期对其进行更新、修改; 发展计划取得成效时给予奖励。

核 心 能力 模 型
核心能力与业务目标之间的联系
安海斯-布希公司的核心能力模型旨在支持公司的不断成功和发展。确定这个能力模型的第一步是明确我们的

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业务目标——公司在未来取得成功所必须做的事情。业务目标源于我们的使命、愿景、价值观和公司目标。 下一步是确定需要哪些技巧、知识和能力来实现这些业务目标。这些能力就是我们集中精力发展以获得员工 个人的成功及公司的成功。以下就是由公司高级管理层制定的当前公司业务目标:

业务目标
? ? ? ? ? ? ? ? 业务增长 预测并超出客户期望 增加股东价值 追求卓越的产品和服务品质 创造能激励员工努力提高生产力和降低成本的氛围 在一切交往中奉行诚实和正直的原则 工作中勇于创新,不断改进 吸引并培养一批高素质员工

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核 心 能力 模 型: 员 工
能力定义

1 以业务为中心:在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 以业务为中心:
? ? ? ? 采取行动,提高生产力、降低成本 了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现 了解有关部门和公司绩效状况的信息 了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响

2 以结果为导向:积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。 以结果为导向:
? ? ? ? ? ? 设定有挑战性的目标并监控自己的进程 工作质量高 坚持不懈地克服阻力,完成重要工作 即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急 未达到目标时采取改进行动 表现出积极、自信的态度

3 以客户为中心:积极了解、预测客户要求,并做出适当反应。 以客户为中心:
? ? ? ? ? 了解客户的业务流程和目标 预测客户需求 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 主动向客户提供有助于其获得成功的信息 积极了解客户满意度并采取改进行动 创造力和变化: 创造力和变化:积极寻找新方法,以不断创新的态度推动并拥护变化。 提出提高生产力和降低成本的建议 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 对新观点和工作方式持开放态度 工作中能举一反三,触类旁通 分析和计划: 分析和计划:对问题进行分析,制定有效的计划和战略。 运用相关信息及时做出决策、制定计划 找出问题的根本原因 运用过往经历来了解、处理新情况 根据变化的环境调整计划 与各团队、部门之间协调完成工作计划

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? ? ? ?

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? ? ? ? ?

6 技术/职能专业化:在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 技术/职能专业化:
? ? ? ? 掌握完成工作必需的知识和技能 不断更新、充实工作领域的知识和技术 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 必要时向他人寻求帮助 沟通: 沟通:为实现工作目标有效地传递信息,鼓励相互交换想法。

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? ? ? ? ? ?

将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 视情况选择适当的沟通工具 积极倾听他人意见 传递信息时保持自信、可依赖和机智 与他人分享对其有影响的信息或决定 用提问的方式澄清观点,确保理解别人的想法

8 重视他人的价值:尊重并积极利用人员的差别,最大程度地促进公司的成功和个人发展。 重视他人的价值:
? ? ? ? 在任何情况下尊重他人,维护他人的尊严 善意地指出他人的不当行为 认识并充分利用个人差异以改善工作效果 主动了解、聆听他人的观点 追求发展: 追求发展:发展自己和他人的能力,更好地适应组织的要求。 采取行动提高知识、技术和能力 承担新的、有挑战性的责任,巩固学*效果 征求绩效反馈意见并相应改变自己的行为 向他人提供有建设性的反馈和帮助

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? ? ? ?

10 职业化:在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 职业化:
? ? ? ? ? ? 在任何情况下都能保持镇定、客观 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 言谈、举止得体(如衣着、语言、礼仪等) 行为与公司价值观保持一致(如安全,负责任地消费产品,关注环境等)

11 影响力:运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺,从而实现组织目标。 影响力:
? ? ? ? ? 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点,明确他们所关注的问题 确定共同的目标以获得承诺 制定影响他人的多项战略(如职业化,可信赖度,逻辑化,幽默)

12 团队合作:积极支持团队工作和目标。 团队合作:
? ? ? ? ? ? 为团队目标积极做出贡献 为了团队的成功与团队成员分享信息、技术 支持团队的角色、基本规则和决定 技巧、开放地表达观点以确保团队的成功 鼓励团队成员更多参与,认可他人的贡献 建立、保持与他人良好的人际关系

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1 、 以业 务 为中心 :
在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? 采取行动,提高生产力、降低成本 了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现 了解有关部门和公司绩效状况的信息 了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动/练* 、行动 练* ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 用“头脑风暴”方法找出提高你和部门生产力和/或降低成本的途径,与你的主管讨论这些想法; 通过报纸、期刊和 A-B 公司网站了解最新信息; 学*全公司的组织结构图以对公司的业务有整体概念,了解各部门之间关联; 与另一个部门合作进行一个项目; 请一名对公司各方面都很了解的员工做你的老师; 回顾公司和部门的使命描述; 阅读有关公司的书籍或报道; 积极了解他人关于公司目标、优劣势的看法; 阅读《安海斯-布希公司年报》《一瞥》和《安海斯-布希公司事实》 、 ; 参加一个行业或职业方面的专业或社会组织; 询问同事你的团队怎样对他们产生影响; 向其他部门人员了解有关他们部门的信息; 使他人了解你所在团体的工作。

2、培训课程 、

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2 、 以结 果 为导向 :
积极地为使自己和他人实现甚至超越工作目标而不断努力。 积极地为使自己和他人实现甚至超越工作目标而不断努力。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? ? 设定有挑战性的目标并监控自己的进程 工作质量高 坚持不懈地克服阻力,完成重要工作 即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急 未达到目标时采取改进行动 表现出积极、自信的态度

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? 持积极、愿意尝试的态度,从解决问题的角度去迎接挑战。努力寻找其它解决办法而不是专注于为何事 情不能完成; ? ? ? ? ? ? ? ? ? 多参加那些能让你感觉兴奋的活动; 建立项目跟踪体系; 根据紧急性和重要性建立每日工作清单; 定期回顾自己目标的进展状况; 记录、监测你一周的工作时间分配情况,对安排做适当调整使其与你的工作重点一致; 如果你没能达到某个目标,分析原因并纠正错误; 明确他人对你的期望; 当你达到目标时不妨奖励自己,给自己动力; 从数量和质量上衡量你的工作是否达到预定标准。

2、培训课程 、

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3 、 以客 户 为中心 :
积极了解、预测客户要求,并做出适当反应。 积极了解、预测客户要求,并做出适当反应。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? 了解客户的业务流程和目标 预测客户需求 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 主动向客户提供有助于其获得成功的信息 积极了解客户满意度并采取改进行动

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动/练* 、行动 练* ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 参加客户的沟通/工作会议; 访问客户以解决问题; 建立客户备忘录以便及时跟进; 通过模拟客户所面对情形来更好理解客户; 与客户面谈并总结出那些与客户的业务程序和目标相关的需求; 用“头脑风暴”方法找出更好满足客户需求的方案; 处理客户投诉后一周再与客户电话联系,了解客户的满意度; 向本公司擅长“以客户为中心”的人员请教在这一点上如何获得成效; 与内部客户共进午餐,向他们征询如何改进“以客户为中心”方面工作的建议; 与某位客户共同工作一周,总结出他们的关键业务挑战和你的体会; 从客户角度概括描述某种工作情形; 从客户那里收集信息,与内、外部客户保持良好沟通,并了解他们的抱怨、意见和建议。

2、培训课程 、

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4 、 创 造力 和变 化 :
积极寻找新方法,以不断创新的态度推动并拥护变化。 积极寻找新方法,以不断创新的态度推动并拥护变化。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力,当你: 你知道你体现了这项能力,当你: ? ? ? ? 提出提高生产力和降低成本的建议 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 对新观点和工作方式持开放态度 工作中能举一反三,触类旁通

发展这项能力: 发展这项能力: 这项能力
1、行动/练* 、行动 练* ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 将你可以改进的工作流程标准化; 不要对自己的第一个主意感到满意,在决定前再考虑更多其它想法; 有意识地在做出最后决定前从相关人员处收集更多信息并根据将他们的意见做决定; 观察他人的工作,借鉴并尝试新的方法; 思考改进工作流程或提高效率的新方法,与你的合作同事和主管详细讨论这些方法; 接手“不能做的”工作(比如几个人去做均告失败) ; 领导解决工作难题的任务小组; 找出你应该满足而没有满足的客户需求,制定计划去满足这些需求; 克服你的畏难心理(如对自己说“这个方法不行”; ) 阅读你不经常接触的读物,比如,如果你经常阅读商务类刊物,则可以尝试读一读自传或其它领域的读 物。 2、培训课程 、

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5 、 分 析和 计划 :
对问题进行分析,制定有效的计划和战略。 对问题进行分析,制定有效的计划和战略。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? 运用相关信息及时做出决策、制定计划 找出问题的根本原因 运用过往经历来了解、处理新情况 根据变化的环境调整计划 与各团队、部门之间协调完成工作计划

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动/练* 、行动 练* ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 当接受一个项目或工作时,考虑该项目与其他人或部门的关联并和他们一起讨论; 为具体的行动设计流程以达到目标; 评估计划每一步骤的成本和潜在收益; 接受任务时与主管一起确定具体的完成期限; 制定计划后征求同事意见,找出潜在问题并做相应修改; 参与某个计划小组的工作; 在日志中记录重要项目信息; 将问题用其它方法或从其它角度描述以找到确定问题的其它方式; 参加“头脑风暴”会议,找到解决难题的方法; 从错误中吸取教训并定期检查、加强其在工作中实施的效果。

2、培训课程 、

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6 、 技术 / 职能专 业 化:
在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? 掌握完成工作必需的知识和技能 不断更新、充实工作领域的知识和技术 与他人分离技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 必要时向他人寻求帮助

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动/练* 、行动 练* ? ? ? ? ? ? ? ? 请一位对公司结构或对你的工作特别了解的员工做你的老师; 制定有助于你掌握实现目标所需职能、职业或技术方面知识的行动计划; 与一位在你想要发展的领域有专长的同事共同工作; 寻求到另一部门与你相同职能的不同岗位或不同职能的不同岗位工作的轮岗机会; 询问你的直接主管和更高层主管,明确能最大程度加强你的知识的最重要的工作任务; 主动要求接受有挑战性的技术性项目; 与同类型公司的同行建立良好关系,交流思想,讨论本行业的最新技术动态; 担任新员工的老师或向其他人传授你的工作知识。

2、培训课程 、

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7 、 沟 通:
为实现工作目标有效地传递信息,鼓励相互交换想法。 为实现工作目标有效地传递信息,鼓励相互交换想法。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? ? 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 视情况选择适当的沟通工具 积极倾听他人意见 传递信息时保持自信、可依赖和机智 与他人分享对其有影响的信息或决定 用提问的方式澄清观点,确保理解别人的想法

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? ? ? 定期与你的主管和同事交谈,与他们分享会对他们产生影响的信息; 主动要求做演讲,事先在精于此道的同事面前排练,获得反馈; 会前做好准备(如列出所关注的问题) ,会上提出这些问题并总结记录自己的理解; 与他人谈话时集中注意力,练*如复述、开放式提问和鼓励对方做出反应等积极的倾听技巧; 记录你何时、如何运用不同的沟通工具(如面对面沟通、电子邮件、电话) ,当需要进行对话、讨论敏感 话题、增强理解或建立关系时采用面对面沟通方式; ? ? 沟通前研究沟通对象的情况(如背景、经历、需求、关注点)并做好准备; 在与人沟通时注意对方的非语言信息,根据对方表示感兴趣、兴奋、受挫、疑惑等的非语言信息来调整 沟通方式; ? 在沟通前列出关键目标、讯息和辅助信息的清单。

2、培训课程 、

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8 、 重视 他 人的价 值 :
尊重并积极利用人员的差别,最大程度地促进公司的成功和个人发展。 尊重并积极利用人员的差别,最大程度地促进公司的成功和个人发展。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? 在任何情况下尊重他人,维护他人的尊严 善意地指出他人的不当行为 认识并充分利用个人差异以改善工作效果 主动了解、聆听他人的观点

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动/练* 、行动 练* ? 请其他人,特别是与你的背景、经历或思维方式不同的人对你提出意见和建议,将其用于实践以示对他 们的尊重; ? 请持有与你不同意见的人解释他的观点,并表明这样做只是想更好地理解他的想法而不是让他证明自己 的观点; ? ? ? ? ? ? ? ? 与你想增进了解的人共进午餐; 通过旅行、读书、看电影、参加本地文化活动等来更多了解异域文化及其价值观; 检查你的定式思维和语言,在日常交往中少一些判断和评价; 从你的主管和值得信任的同事处了解在哪些情形下你的表现过于自私; 小心自己任何拿个体差异开玩笑的倾向; 做一位有不同背景和经历的人的老师; 当遇到他人或他们的意见、观点不被尊重的情况时立即指出; 对别人的观点和成功表示赞赏。

2、培训课程 、

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9 、 追 求发 展:
发展自己和他人的能力,更好地适应组织的要求。 发展自己和他人的能力,更好地适应组织的要求。 自己和他人的能力 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? 采取行动提高知识、技术和能力 承担新的、有挑战性的责任,巩固学*效果 征求绩效反馈意见并相应改变自己的行为 向他人提供有建设性的反馈和帮助

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动/练* 、行动 练* ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 勇于承担你目前可能仍缺乏某些技能去完成的工作,这样可以加强这些能力; 寻找机会提高自身能力; 在同行中找一位老师或教练,请他给你提建议; 制定并更新发展计划; 列出你想在下 6 个月、一年或 3 年内学*的事物清单,定期回顾实际进展; 跟踪检查所学知识用于实践的情况; 在每一工作情形下问自己: “我能学到什么”? 学*将负面反馈和批评看作你需要更深入理解的潜在有利信息; 从每个与你共事的员工那里学*他们的优点; 建立你可以向他人提出正面和负面信息的人际关系; 不断寻求他人反馈并将反馈用于绩效改进中; 寻求与工作相关反馈并采取相应行动; 接手“不能做的”工作(比如几个人去做均告失败) ; 教某项工作的非专业人员如何更好完成工作; 请你的主管将你安排到不明确的工作环境中并指导你如何应对。

2、培训课程 、

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1 0 、职 业 化:
在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 这项能力的行为表现: 项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? ? 在任何情况下都能保持镇定、客观 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 言谈、举止得体(如衣着、语言、礼仪等) 行为与公司价值观保持一致(如安全,负责任地消费产品,关注环境等)

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 回顾 A-B 公司价值观,评估自己的日常行是否体现这些价值观; 在应对有压力的情形前做好充分准备,考虑最坏的情况下的应对策略; 改善你与同事的工作关系; 询问你的同事对你的客观性和坚韧性的看法; 如果你犯了错误,承认错误并从中吸取教训; 做出承诺前考虑可能的后果,确保自己能履行承诺; 如果你没有履行某个承诺,分析原因并修正问题; 定期与你的主管和同事交换信息; 向你的主管提供有助于他/她和他/她的主管合作的想法和信息; 在采取行动前考虑你的行动的潜在影响。

2、培训课程 、

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1 1 、影 响 力:
运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺,从而实现组织目标。 运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺,从而实现组织目标。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点,明确他们所关注的问题 确定共同的目标以获得承诺 制定影响他人的多项战略(如职业化,可信赖度,逻辑化,幽默)

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动/练* 、行动 练* ? ? ? ? ? ? 寻求使你有机会领导或影响他人的工作任务; 遇到挑战时不轻易退缩,重述你的立场并确保其他人理解了你的语意; 与你的主管和同事就他们的目标和关注点进行非正式交谈,在你需要考虑他们的意见时运用这些信息; 询问你的同事你的说服力和影响力如何,请他们提出建议帮你加强影响力; 在处理人际关系时坚持对事不对人的原则,用开放式问题去理解他人的想法,确定共同的目标; 持积极、愿意尝试的态度,从解决问题的角度去迎接挑战。积极寻找其它解决办法而不是专注于为什么 事情不能完成。找出不同工作从第一步到一个双赢的结果的共同之处; ? ? ? 在会议中总是最先发表意见的人之一(如果你经常这样则将机会让给别人) ; 如果你需要其他人的支持,找出能让他们认为这是一项互利工作的最好方式来表达你的需求; 当你与别人见面时,迅速站起身并介绍自己。

2、培训课程 、

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1 2 、团 队 合作:
积极支持团队工作和目标。 积极支持团队工作和目标。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? ? 为团队目标积极做出贡献 为了团队的成功与团队成员分享信息、技术 支持团队的角色、基本规则和决定 技巧、开放地表达观点以确保团队的成功 鼓励团队成员更多参与,认可他人的贡献 建立、保持与他人良好的人际关系

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? 鼓励所有团队成员的参与,用各种形式感谢他们的想法和工作; 请同事或主管给予你团队合作能力方面的反馈; 即使你对活动方式不满意也应积极参与团队活动。例如,应在团队会议上提出建设性的意见而不是在事 后抱怨会议是如何的差; ? ? ? ? ? ? ? 与团队成员分享更多信息来表明你对团队的信任; 列出需要了解你的工作及相关行动的人员名单; 避免对他人的想法和建议的不成熟判断; 重申团队目标,确保所有成员理解并接受这些目标;为达成团队和你个人的成功,确定实现目标的方法; 主动参加任务小组或解决紧迫的工作难题; 始终坚持团队的目标,在团队偏离目标时应及时将团队带回原方向; 多花时间与他人交往,对他们的需求或关注点表示兴趣。

2、培训课程 、

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核 心 能力 模 型: 主 管/ 专 业人员
能力定义

1 以业务为中心:在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 以业务为中心:
? ? ? ? ? ? 实施计划以提高生产率、降低成本 确保自己和其他人的工作与整体目标和战略一致 了解公司各职能部门和分支的相互关联 把握机遇,创造竞争优势 使其他人了解公司的竞争地位 做出支持公司整体财务目标的预算和决策

2 以结果为导向:积极地为使自己和他人实现甚至超额实现工作目标而不断努力。 以结果为导向:
? ? ? ? ? ? 根据部门目标明确各人分工和职责 设定有挑战性的目标和绩效标准以达到高质量工作结果 推动他人在工作中表现出紧迫感和责任感 使他人对完成结果负责 控制工作进程,确保实现工作目标 实现目标时给予反馈和赞赏

3 以客户为中心:积极了解、预测客户要求,并做出适当反应。 以客户为中心:
? ? ? ? ? ? ? 了解客户的业务流程和目标 帮他人明确他们对客户的责任 鼓励其他人与客户保持一致的紧迫感 预测客户需求并采取相应行动 建立标准程序来监控和提高客户满意度 采取能提高客户满意度的必要行动 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 创造力和变化: 创造力和变化:积极寻找新方法,以不断创新的态度推动并拥护变化。 为增加业务价值提出新方法 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 使股东参与实施变化的行动中 在高度变化的环境中保持积极的心态 鼓励其他人表达新想法 根据需求的变化修改目标和计划 明了变化对个人、流程和公司的影响 分析和计划: 分析和计划:对问题进行分析,制定有效的计划和战略。 根据公司目标和战略制定部门计划 分析复杂和不明确的状况,及时做出正确的决定 收集、应用对分析问题有重要作用的信息 在各部门间协调资源、整合计划以达到最佳结果 在解决问题时进行问题根源分析

4
? ? ? ? ? ? ?

5
? ? ? ? ?

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6 技术/职能专业化:在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 技术/职能专业化:
? ? ? ? 了解并掌握成功所需的专业知识和资源 与最新技术发展和行业趋势保持同步 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 在恰当时尽可能利用专业资源 沟通: 沟通:为实现工作目标有效地传递信息,鼓励相互交换想法。 清晰地传达部门目标和工作重点 就绩效期望进行清晰地沟通 就相关决定、基本原则及对他人的影响进行沟通 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 积极倾听并提出问题,确保理解别人的想法 视情况选择适当的沟通工具 传递信息时保持自信、可依赖和机智

7
? ? ? ? ? ? ?

8 重视他人的价值:尊重并积极利用人员的差别,最大程度地促进公司的成功和个人发展。 重视他人的价值:
? ? ? ? ? ? 任用、提升和发展不同背景的员工 创造一个员工可以做到最好并享受他们的工作的环境 积极了解员工的想法并对他们的贡献表示赞赏 在做出和传达决定时考虑其他人的想法 支持利于工作与生活*衡的做法 善意地指出他人的不当行为 追求发展: 追求发展:发展自己和他人的能力,更好地适应组织的要求。 积极主动地为自己和他人制定、实施发展计划 对有意义的活动、责任和权力进行授权 创造学*机会,支持所学知识在工作中的应用 对他人的错误有耐心,帮助他们制定获得发展的行动计划 向他人提供准确的、建设性的和及时的反馈 积极征求反馈意见,以开放的心态对待反馈

9
? ? ? ? ? ?

10 职业化:在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 职业化:
? ? ? ? ? ? ? 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 将公司利益置于个人利益之前 支持/代表员工 言谈、举止得体(如衣着、语言、礼仪等) 行为与公司价值观保持一致(如安全,负责任地消费产品,关注环境等)

11 影响力:运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺,从而实现组织目标。 影响力:
? ? ? ? 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点,明确他们所关注的问题 建立合作关系以赢得对业务目标的承诺

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? ?

制定影响他人的多项战略(如职业化,可信赖度,逻辑化,幽默) 激励他人超越目标和期望

12 团队合作:积极支持团队工作和目标。 团队合作:
? ? ? ? ? ? 建立实力和能力互补的团队 为团队设立明确的目标 监督团队工作进展,确保团队实现业务目标 使团队成员对共同目标做出承诺,建立团队内、外的协作关系 为团队项目提供资源以确保项目成功 认可团队的成绩

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1 、 以业 务 为中心 :
在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? ? 实施计划以提高生产率、降低成本 确保自己和其他人的工作与整体目标和战略一致 了解公司各职能部门和分支的相互关联 把握机遇,创造竞争优势 使其他人了解公司的竞争地位 做出支持公司整体财务目标的预算和决策

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动/练* 、行动 练* ? ? ? ? ? ? ? ? 参加任务小组,攻克紧迫的业务难题; 跟踪观察一个新产品/系统的全部开发过程; 将你所在工作领域的最新发展信息与员工和其它部门分享; 了解其他人对公司目标和优、劣势的看法; 阅读公司年报、其它有关公司的书籍或文章和股票经纪人关于 A-B 公司及其竞争对手的研究报告; 询问同事你的团队怎样对他们产生影响; 向其他部门人员了解有关他们部门的信息; 阅读《华尔街日报》和其它商业刊物。分析公司可以借鉴哪些其它公司的战略。

2、培训课程 、

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2 、 以结 果 为导向 :
积极地为使自己和他人实现甚至超额实现工作目标而不断努力。 积极地为使自己和他人实现甚至超额实现工作目标而不断努力。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? ? 根据部门目标明确各人分工和职责 设定有挑战性的目标和绩效标准以达到高质量工作结果 推动他人在工作中表现出紧迫感和责任感 使他人对完成结果负责 控制工作进程,确保实现工作目标 实现目标时给予反馈和赞赏

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动/练* 、行动 练* ? ? ? ? ? ? 花更多时间与员工进行面对面交流,了解各方面工作的进展; 评估员工工作负荷,如发现工作分配不均,则重新分配职责; 每周定期与员工面谈,了解他们的工作进展; 保存必要的日志、笔记和记录; 目标实现后表示赞赏并给予奖励; 及时向员工提供与工作相关的反馈。

2、培训课程 、
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3 、 以客 户 为中心 :
积极了解、预测客户要求,并做出适当反应。 积极了解、预测客户要求,并做出适当反应。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? ? ? 了解客户的业务流程和目标 帮他人明确他们对客户的责任 鼓励其他人与客户保持一致的紧迫感 预测客户需求并采取相应行动 建立标准程序来监控和提高客户满意度 采取能提高客户满意度的必要行动 及时对客户需求做出反应并更新客户信息

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? ? ? ? ? ? 了解客户对你自己公司的看法; 从客户角度概括描述某种工作情形; 拜访客户以解决问题; 向本公司擅长“以客户为中心”的人员请教在这一点上如何获得成效; 设计客户满意度调查问卷并请客户回答,利用调查结果提高服务水*; 建立超出客户要求的产品和服务标准; 接待一位不满意的客户; 在每一次员工会议上强调客户服务问题。

2、培训课程 、培训课程

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4 、 创 造力 和变 化 :
积极寻找新方法,以不断创新的态度推动并拥护变化。 积极寻找新方法,以不断创新的态度推动并拥护变化。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? ? ? 为增加业务价值提出新方法 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 使股东参与实施变化的行动中 在高度变化的环境中保持积极的心态 鼓励其他人表达新想法 根据需求的变化修改目标和计划 明了变化对个人、流程和公司的影响

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? ? ? ? 鼓励你的员工向你表达他们的想法,将这些观点传达给更高一层并给予大力支持和信任; 在其它职能领域做短期工作; 参与引进一个新产品或项目; 管理一支在你专业领域之外的专家小组; 向那些你认为能娴熟处理不明确状况的人请教,学*他们应对这些状况的方法和策略; 阅读你不经常接触的读物,比如,如果你经常阅读商务类刊物,则可以尝试读一读自传或其它领域的读 物; ? ? ? ? ? ? 研究并实施更有效的工作方法; 定期向其他人征询反馈和意见,采纳有价值的内容; 克服你的畏难心理(如对自己说“这个方法不行”; ) 总结一种新趋势或技术并与其他人交流; 避免对他人观点的不成熟判断,不必在意这些观点是否按逻辑陈述; 让受计划和实施过程影响的人员参与到这些工作中。

2、培训课程 、

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5 、 分 析和 计划 :
对问题进行分析,制定有效的计划和战略。 对问题进行分析,制定有效的计划和战略。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? 根据公司目标和战略制定部门计划 分析复杂和不明确的状况,及时做出正确的决定 收集、应用对分析问题有重要作用的信息 在各部门间协调资源、整合计划以达到最佳结果 在解决问题时进行问题根源分析

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? ? ? ? ? ? 要求接受需要周密计划和注意细节的工作任务,如时间限*羝鹊娜挝瘢 学*公司长期计划,考虑计划对你所在部门的要求; 获得有关你的计划风格的反馈; 了解其他人对一个具体问题的正、反意见以全面了解他人想法,避免潜在的矛盾或混乱; 列出你实现目标过程中可以获得的资源和潜在* 学*使用相关分析、计划工具,如 Microsoft Project, 鱼骨图、流程图和帕累托表等; 指导其他人学会使用计划工具; 为正在进行的一个工作画出流程图。

2、培训课程 、

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6 、 技术 / 职能专 业 化:
在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? 了解并掌握成功所需的专业知识和资源 与最新技术发展和行业趋势保持同步 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 在恰当时尽可能利用专业资源

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动/练* 、行动 练* ? ? ? ? ? ? ? ? 请一位对公司结构或对你的工作特别了解的员工做你的老师; 跟踪观察一个新产品/系统的全部开发过程; 找出 3 个最有可能对你所在领域产生影响的新兴技术,制定相应的行动计划; 与其它部门的人员讨论其工作职责和满意度,考虑自己进行跨部门培训; 与不同管理职能的人员合作; 要求承担不同职能领域的工作任务和项目; 将你所在领域的各工作做成图表,列出每项工作成功所需专业知识和资源,将图表内容传达给员工; 主动参加非专业领域外的任务小组。

2、培训课程 、

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7 、 沟 通:
为实现工作目标有效地传递信息,鼓励相互交换想法。 为实现工作目标有效地传递信息,鼓励相互交换想法。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? ? ? 清晰地传达部门目标和工作重点 就绩效期望进行清晰地沟通 就相关决定、基本原则及对他人的影响进行沟通 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 积极倾听并提出问题,确保理解别人的想法 视情况选择适当的沟通工具 传递信息时保持自信、可依赖和机智

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? ? 主动要求做演讲,事先在精于此道的同事面前排练,获得反馈; 与他人谈话时集中注意力,练*如复述、开放式提问和鼓励对方做出反应等积极的倾听技巧; 召开季度会议讨论部门目标和工作重点,与直接下属面谈,明确其绩效期望、角色和职责; 与人沟通时注意对方的非语言信息,根据对方表示感兴趣、兴奋、受挫、疑惑等非语言信息来调整沟通 方式; ? ? ? ? 在沟通前列出关键目标、讯息和支持信息的清单; 请一位你信任的同事评论你将要进行的沟通,看你是否能有效达到沟通目的; 不要依赖于书面沟通,因为你不能保证对方会读这份文件; 询问你的员工希望从你这里了解哪些信息并告诉他们你想从他们那里了解什么。

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8 、 重视 他 人的价 值 :
尊重并积极利用人员的差别,最大程度地促进公司的成功和个人发展。 尊重并积极利用人员的差别,最大程度地促进公司的成功和个人发展。 员的差别 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? ? 任用、提升和发展不同背景的员工 创造一个员工可以做到最好并享受他们的工作的环境 积极了解员工的想法并对他们的贡献表示赞赏 在做出和传达决定时考虑其他人的想法 支持利于工作与生活*衡的做法 善意地指出他人的不当行为

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动/练* 、行动 练* ? ? ? ? ? ? ? ? ? 每周定期与员工会谈,回顾工作进展; 将员工关注的问题呈报给上一级管理人员; 获得关于你管理不同员工的能力的反馈; 与不同人员建立友好关系,了解他们对公司的特别贡献; 参加一个跨部门或多层级工作小组,解决难题; 向一个不同背景的员工给予指导; 通过旅行、读书、看电影、参加本地文化活动等来更多了解异域文化及其价值观; 以开放和尊重的方式给出反馈; 广泛地向各类人员征求意见。

2、培训课程 、

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9 、 追 求发 展:
发展自己和他人的能力,更好地适应组织的要求。 发展自己和他人的能力,更好地适应组织的要求。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? ? 积极主动地为自己和他人制定、实施发展计划 对有意义的活动、责任和权力进行授权 创造学*机会,支持所学知识在工作中的应用 对他人的错误有耐心,帮助他们制定获得发展的行动计划 向他人提供准确的、建设性的和及时的反馈 积极征求反馈意见,以开放的心态对待反馈

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动/练* 、行动 练* ? ? ? ? ? ? ? ? 与员工单独讨论他们的职业目标,明确要实现目标所需的技能; 当你不在岗位时,让员工代替你行使职责,派他们代表你参加会议; 鼓励持续改进,即奖励犯错后采取行动改正,将错误视作有益的学*机会; 将能有一定压力的任务分配给员工(如,通过轮岗使其轮换到关键岗位或接受临时任务) ; 将一个项目的全部职责授权(从始至终) ; 深入了解如何更有效利用本《指南》中的绩效评估表和发展计划表; 给出具体的、有具体行为的而不是概括性和判断性的反馈; 建立部门公告板,张贴个人或职业相关的信息。

2、培训课程 、

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1 0 、职 业 化:
在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? ? ? 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 将公司利益置于个人利益之前 支持/代表员工 言谈、举止得体(如衣着、语言、礼仪等) 行为与公司价值观保持一致(如安全,负责任地消费产品,关注环境等)

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? ? ? ? ? 回想你不能履行承诺的情形,分析原因并改正问题; 给出答复前略作考虑而不要很快做答; 对有职业化表现的员工表示赞赏; 当你发现某位管理人员比*谅蛱籼蓿蚴宰旁谙乱淮翁钩嫌胫啻Γ 当遇到一个给你很深感受的情形时,计划如何表达这种感受,接着就去做; 召集相关人员研究某个问题的各种解决方法,以客观的态度比较这些方法的优、缺点; 阅读公司《商务行为及操守准则》《公司安全驾驶政策》和《保护环境承诺》 、 ,向员工解释这些政策的影 响。 2、培训课程 、

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1 1 、影 响 力:
运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺,从而实现组织目标。 运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺,从而实现组织目标。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? ? 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点,明确他们所关注的问题 建立合作关系以赢得对业务目标的承诺 制定影响他人的多项战略(如职业化,可信赖度,逻辑化,幽默) 激励他人超越目标和期望

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? ? ? ? ? ? 鼓励你的员工向你表达他们的想法,将这些观点传达给更高一层并给予大力支持和信任; 通过日常交谈来了解其他人。当别人讲话,注意发现他们的兴趣、爱好和忌讳; 请教他人如何更有说服力和影响力; 与你想加深了解的人共进午餐; 当你看到一位同事对一项工作束手无策时,询问你是否可以提供帮助; 如果你需要其他人的支持,找出能让他们认为这是一项互利工作的最好方法来表达你的需求; 尝试“巡查管理法” ,如到工作区域实地查看工作情况,并经常这样做; 在“第三个地点”——会议室,餐厅(而非你的办公室) ,与每位员工进行正式会谈,更多了解员工兴趣 和需求; ? 在进行一项任务或项目时,考虑谁会受到影响或需要谁的意见,向这些人征求意见并将其融入你的计划 中。 2、培训课程 、

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1 2 、团 队 合作:
积极支持团队工作和目标。 积极支持团队工作和目标。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? ? 建立实力和能力互补的团队 为团队设立明确的目标 监督团队工作进展,确保团队实现业务目标 使团队成员对共同目标做出承诺,建立团队内、外的协作关系 为团队项目提供资源以确保项目成功 认可团队的成绩

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? ? ? ? ? ? ? 设法使内向的成员参与团队活动而不至于使他们感到尴尬,尝试提开放性问题并耐心倾听; 询问团队成员他们的期望和目标是什么——以此确认他们完全理解; 与团队成员分享成功,对团队的成就给予奖励; 发动团队成员确定团队的愿景、使命和目标; 与团队成员分享更多信息来表明你对团队的信任; 为员工组织工作相关的活动或社会活动; 组织年度总结回顾以鼓舞团队精神,加强对目标责任感; 定期与团队成员讨论工作进展、所需支持或资源及潜在问题或* 列出每一位成员在团队中的优势并加以利用开发。

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核 心 能力 模 型: 经 理
能力定义

1 以业务为中心:在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 以业务为中心:
? ? ? ? ? 有效结合战略和资源,最大限度提高生产率和降低成本 对于创造竞争优势的机会很快做出选择 对公司的优、劣势及市场竞争状况有清晰的了解 根据业务状况的变化调整目标以加强绩效表现 运用跨部门知识和资源完成业务目标

2 以结果为导向:积极地为使自己和他人实现甚至超额实现工作目标而不断努力。 以结果为导向:
? ? ? ? ? ? 确保部门各层均制定、沟通并执行了战略计划 使员工对完成目标负责 与员工进行个别沟通,激励他们完成目标、获得成功 清除实现目标过程中的组织* 根据组织战略设定人员分工、职责和目标 将战略目标转换为可衡量的指标并用这些指标来评价绩效表现

3 以客户为中心:积极了解、预测客户要求,并做出适当反应。 以客户为中心:
? ? ? ? ? 与客户高层人员建立并保持开放的沟通 通过了解客户的业务环境来与其建立伙伴关系 引导组织不断了解客户需求 确保工作体系的运转能获得客户的持续反馈 确保公司的流程满足客户要求 创造力和变化: 创造力和变化:积极寻找新方法,以不断创新的态度推动并拥护变化。 引入并领导为实现战略目标而进行的变革行动 倡导一个在积极的氛围下引导变革过程的愿景 鼓励并赞赏组织内的创新 保持组织内角色、工作体系和结构一致性以支持变革行动 承认变革的需要并抓住机遇实施变革 分析和计划: 分析和计划:对问题进行分析,制定有效的计划和战略。 在制定战略计划时综合考虑相关数据和组织愿景 使团队目标上下一致以支持公司目标和战略 以公司整体利益为重,及时做出正确决策 监控现有工作流程的有效性,支持公司战略目标 鼓励其他人从大局出发制定计划和进行决策

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? ? ? ? ?

6 技术/职能专业化:在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 技术/职能专业化 业化:
? ? ? 确保已具备了实现组织目标和战略所需的技术/职能专业知识 将新兴技术融入组织战略和工作重点中 尽可能利用专业资源

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展现专业领域以外的工作知识 沟通: 沟通:为实现工作目标有效地传递信息,鼓励相互交换想法。 清晰地传达愿景和战略目标 清晰地传达绩效目标 就相关决定、基本原则及对他人的影响进行沟通 创造开放沟通渠道 传递信息时保持自信、可依赖和机智

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8 重视他人的价值:尊重并积极利用人员的差别,最大程度地促进公司的成功和个人发展。 重视他人的价值:
? ? ? ? ? 任用、提升和发展不同背景的员工 以身作则并鼓励其他人接受和重视不同的背景和观点 积极了解员工的想法并对他们的贡献表示赞赏 评估战略计划对员工的影响 支持利于工作与生活*衡的行为 追求发展: 追求发展:发展自己和他人的能力,更好地适应组织的要求。 确定关键岗位的继任者并使其获得发展 确保员工能获得充分发展能力所需的反馈、经历和资源 建立能力互补的管理团队 支持员工在组织内的发展和流动,使业务和员工获得最大程度的发展 积极征求反馈意见,以开放的心态对待反馈

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? ? ? ? ?

10 职业化:在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 职业化:
? ? ? ? ? 在任何情况下保持沉着、客观 行为与公司价值观保持一致(如安全,负责任地消费产品,关注环境等) 对自己职权范围内的行为负责 信守承诺 创造高度信任和诚实的工作环境

11 影响力:运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺,从而实现组织目标。 影响力:
? ? ? ? ? 为更好实现目标战略性地建立人际关系 设立共同目标,履行承诺 采用多种战略影响他人(如职业化,可信赖度,逻辑化,幽默) 塑造关键人员的观点 激励他人超越目标和期望

12 团队合作:积极支持团队工作和目标。 团队合作:
? ? ? ? 必要时组建团队,达到最佳工作成效 拥护团队目标并清除实现目标的组织* 明确团队的工作范围和目标 确保组织的绩效反馈、表彰和奖励体系有益于团队合作的工作环境

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1 、 以业 务 为中心 :
在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? 有效结合战略和资源,最大限度提高生产率和降低成本 对于创造竞争优势的机会很快做出选择 对公司的优、劣势及市场竞争状况有清晰的了解 根据业务状况的变化调整目标以加强绩效表现 运用跨部门知识和资源完成业务目标

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? ? ? ? 进行竞争性分析; 定期听取公司整体业绩的汇报; 让同事和其它部门了解你的工作领域的新进展; 请教客户你的公司如何在竞争中获胜; 设立有挑战性的预算目标并传达给员工; 建立所有竞争对手的详细资料档案,这有助于制定获得竞争优势的战略。档案包括以下内容: —竞争对手产品或服务的质量和价格,并与本部门/公司的同类数据对比 —市场份额、营销战略和目标市场 —创新程度和/或研发费用 —业内知名度、优势和劣势 —企业领导人——他们的策略和经营管理理念 2、培训课程 、

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2 、 以结 果 为导向 :
积极地为使自己和他人实现甚至超额实现工作目标而不断努力。 积极地为使自己和他人实现甚至超额实现工作目标而不断努力。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? ? 确保部门各层均制定、沟通并执行了战略计划 使员工对完成目标负责 与员工进行个别沟通,激励他们完成目标、获得成功 清除实现目标过程中的组织* 根据组织战略设定人员分工、职责和目标 将战略目标转换为可衡量的指标并用这些指标来评价绩效表现

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动/练* 、行动 练* ? ? ? ? ? ? ? ? ? 花更多时间与员工进行面对面交流,了解各方面工作的进展; 记录计划中明显的错误或工作中的*罢医饩稣庑┪侍獾姆椒ǎ 实现目标后给予奖励; 回顾公司的使命和愿景,确认相应的目标; 使员工参与设定目标,并让他们了解结果; 对目标实施进展经常、定期检查; 确定业务目标的评估标准,定期跟踪进展; 建立信息来源,如月度进展报告,这有助于你监控工作进展,推动员工获得成功; 定期与你服务的团体和服务于你的团体沟通,询问你可以采取哪些措施使双方更好合作。

2、培训课程 、

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3 、 以客 户 为中心 :
积极了解、预测客户要求,并做出适当反应。 积极了解、预测客户要求,并做出适当反应。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? 与客户高层人员建立并保持开放的沟通 通过了解客户的业务环境来与其建立伙伴关系 引导组织不断了解客户需求 确保工作体系的运转能获得客户的持续反馈 确保公司的流程满足客户要求

发展这项能力: 发展这项能力: 这项能力
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? 向本公司擅长“以客户为中心”的人员请教在这一点上如何获得成效; 列出你认为客户的需求所在,然后询问客户他们的需求是什么,找出两者的差异及造成差异的原因; 为每位客户建立一个有关它们的新闻、贸易和商业刊物、年报及市场调研结果的信息档案,这样可以对 客户的业务更加了解; ? ? ? ? ? 与一线人员讨论你如何支持他们与客户相关的工作; 向组织其他人介绍与客户相关的变化或新趋势; 确认你不熟悉的高层管理人员,找机会与之进行非正式接触,增进双方了解; 在每一次员工会议上强调客户服务问题; 与客户和其它部门保持联系,关注双方的共同利益或只是定期给对方打个电话。

2、培训课程 、

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4 、 创 造力 和变 化 :
积极寻找新方法,以不断创新的态度推动并拥护变化。 积极寻找新方法,以不断创新的态度推动并拥护变化。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? 引入并领导为实现战略目标而进行的变革行动 倡导一个在积极的氛围下引导变革过程的愿景 鼓励并赞赏组织内的创新 保持组织内角色、工作体系和结构一致性以支持变革行动 承认变革的需要并抓住机遇实施变革

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? ? ? ? ? ? 使那些受变化影响的人员参与计划和实施过程; 运用“头脑风暴法” 。如果你一时没有主意,休息一下;稍后从新的角度重新审视存在的问题; 避免对他人观点的不成熟判断,不必在意这些观点是否按逻辑陈述; 与其他人讨论某个变化意味着什么,听听其他人的反应; 寻找机会,积极准备并发起变革; 避免过于保守,在决策时有更多冒险意识; 管理一支在你专业领域之外的专家小组; 阅读你不经常接触的读物,比如,如果你经常阅读商务类刊物,则可以尝试读一读自传或其它领域的读 物; ? ? 庆祝并广泛交流所取得的成功,包括基层人员; 建立本部门的愿景,使部门人员了解它、经常回顾它。

2、培训课程 、

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5 、 分 析和 计划 :
对问题进行分析,制定有效的计划和战略。 对问题进行分析,制定有效的计划和战略。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? 在制定战略计划时综合考虑相关数据和组织愿景 使团队目标上下一致以支持公司目标和战略 以公司整体利益为重,及时做出正确决策 监控现有工作流程的有效性,支持公司战略目标 鼓励其他人从大局出发制定计划和进行决策

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? ? ? 成立任务小组,包括跨部门的小组,解决某个工作问题,使其它领域专家在开放的沟通中提出建议; 在做决定前收集足够信息,但不要沉迷于评价正、负影响的细节问题中; 能够很清晰的解释公司的愿景和战略方向,明了它们的含义、带来的机会和你部门需要的资源; 确认问题需要长期解决方案还是短期解决方案,任何情况下都要重视需要花费时间的解决方案; 对将要影响公司目前/未来战略或竞争地位的外部机遇/威胁和内部机遇/挑战进行“环境扫描” ,将分析结 果与上一层管理者沟通; ? ? 阅读《华尔街日报》和其它商业刊物,分析公司可以借鉴哪些其它公司的战略; 做出一项计划后,请一位同事从反面指出计划中可能的错误,及时改正你忽略的问题。

2、培训课程 、

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6 、 技术 / 职能专 业 化:
在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 技巧 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? 确保已具备了实现组织目标和战略所需的技术/职能专业知识 将新兴技术融入组织战略和工作重点中 尽可能利用专业资源 展现专业领域以外的工作知识

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动/练* 、行动 练* ? ? ? ? ? ? ? 定期听取有关公司整体业绩的报告; 选择公司内某位在你较弱领域有经验的人做你的老师; 研究一个新趋势或话题并将研究结果呈现给其他人; 回顾你部门的职位、技巧和能力,与未来所需的技巧和能力相比较; 研究业内其它公司,记录它们如何实施未来技术、技术性培训和组织变革; 花一定时间与部门一些员工一起工作,了解他们工作上的技术性内容,是否有改进工作和隐患的建议; 找出 3 个最有可能对你所在领域产生影响的新兴技术,制定相应的行动计划。

2、培训课程 、

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7 、 沟 通:
为实现工作目标有效地传递信息,鼓励相互交换想法。 为实现工作目标有效地传递信息,鼓励相互交换想法。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? 清晰地传达愿景和战略目标 清晰地传达绩效目标 就相关决定、基本原则及对他人的影响进行沟通 创造开放沟通渠道 传递信息时保持自信、可依赖和机智

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? 部门员工和管理层一起创立并更新部门愿景、使命和目标,向员工说明这些内容是如何支持公司目标的 实现; ? ? ? ? ? 召开季度会议讨论部门目标和工作重点,与直接下属面谈,明确其绩效期望、角色和职责; 张贴部门目标和工作重点; 询问你的员工希望从你这里了解哪些信息并告诉他们你想从他们那里了解什么; 尝试“巡查管理法”——到工作区域实地查看工作情况,询问员工哪些方法有效,哪些有待改进; 单独与你的主管或你信任的同事谈话,询问他们如何看待你的沟通风格,这种风格如何帮助或阻碍你达 到作为管理人员的有效性; ? ? 当别人对某一问题发表反对意见时,专心聆听对方的观点; 用开放性的问题引导其他人表达思想和感觉,使用带有“什么”“如何”“描述”和“解释”等词语的 、 、 词组; ? 在解释部门计划、政策和行动的内容和方式之外应解释原因(业务目的和逻辑) 。

2、培训课程 、

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8 、 重视 他 人的价 值 :
尊重并积极利用人员的差别,最大程度地促进公司的成功和个人发展。 尊重并积极利用人员的差别,最大程度地促进公司的成功和个人发展。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? 任用、提升和发展不同背景的员工 以身作则并鼓励其他人接受和重视不同的背景和观点 积极了解员工的想法并对他们的贡献表示赞赏 评估战略计划对员工的影响 支持利于工作与生活*衡的行为

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? ? ? ? 与不同人员建立友好关系; 参加一个跨部门或多层级工作小组,解决难题; 指导一名有不同背景和经历的员工; 通过旅行、读书、看电影、参加本地文化活动等来更多了解异域文化及其价值观; 发现自己和公司其他人的不重视别人的行为,改正这些行为并加强识别不当行为的教育; 质疑那些有排斥倾向的组织政策和行为。

2、培训课程 、 ?

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9 、 追 求发 展:
发展自己和他人的能力,更好地适应组织的要求。 发展自己和他人的能力,更好地适应组织的要求。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? 确定关键岗位的继任者并使其获得发展 确保员工能获得充分发展能力所需的反馈、经历和资源 建立能力互补的管理团队 支持员工在组织内的发展和流动,使业务和员工获得最大程度的发展 积极征求反馈意见,以开放的心态对待反馈

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? 确信你已深入了解了核心能力模型、绩效评估程序和发展计划步骤,你部门已充分利用这些程序去促成 业务目标的实现; ? ? ? ? ? ? 鼓励和支持员工到关键岗位轮岗,开发他们其它方面的能力,使他们从另一视角了解工作; 鼓励 “持续改进” ,为实现改进而犯的错误或做出的努力会受到鼓励; 尝试将错误视作有用的学*信息; 回顾部门的人员流失数和由此产生的成本,讨论防止重复发生的办法; 了解自己的优、缺点,从在你有缺点方面表现很好和在你有优点方面有待改进的同事处寻示帮助和建议; 做一名教练或指导者。

2、培训课程 、

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1 0 、职 业 化:
在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? 在任何情况下保持沉着、客观 行为与公司价值观保持一致(如安全,负责任地消费产品,关注环境等) 对自己职权范围内的行为负责 信守承诺 创造高度信任和诚实的工作环境

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? ? ? 花一定时间了解并总结你下属的期望; 请下属提出建议并利用这些建议; 对有职业化表现的员工表示赞赏; 与在职业化方面你最赞赏的人交谈,学*他们如何将标准变为实际行为; 在工作中开放和坦诚讨论任何问题(问题、错误、成功和值得关注的问题) ,强调表现出的行为和改进的 机会。 2、培训课程 、

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1 1 、影 响 力:
运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺,从而实现组织目标。 运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺,从而实现组织目标。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? ? 为更好实现目标战略性地建立人际关系 设立共同目标,履行承诺 采用多种战略影响他人(如职业化,可信赖度,逻辑化,幽默) 塑造关键人员的观点 激励他人超越目标和期望

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动 练* 、行动/练* ? ? ? 结识那些接触部门日常工作、级别低于你的经理和专业人士,安排介绍性的会面; 列出具体问题的关键人员名单以备以后咨询; 在向目标努力时,比较达到目标的各种方法(如:告诉别人去做较之用说服及正面强化方法) 。了解自己 的目标是否与部门目标一致,并与其他人沟通; ? ? ? ? ? ? ? 表现你的积极性。你越是积极、有活力地去实现公司目标,其他人也可能越忠诚; 与离开部门的员工交谈,确定他们的离开是否与领导力或激励有关; 尝试“巡查管理法” ,如到工作区域实地查看工作情况,并经常这样做; 参加和支持社会活动或加入行业协会; 与另一部门或公司合作某项目; 参加 360 度反馈; 用更委婉的方式表达你的观点,用“我认为”或“在我看来”而不是“显然地”或“每个人都知道”等 句式。 2、培训课程 、

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1 2 、团 队 合作:
积极支持团队工作和目标。 积极支持团队工作和目标。 这项能力的行为表现: 这项能力的行为表现:
你知道你体现了这项能力当你: 你知道你体现了这项能力当你: ? ? ? ? 必要时组建团队,达到最佳工作成效 拥护团队目标并清除实现目标的组织* 明确团队的工作范围和目标 确保组织的绩效反馈、表彰和奖励体系有益于团队合作的工作环境

发展这项能力: 发展这项能力:
1、行动/练* 、行动 练* ? ? ? ? ? ? ? ? ? 与团队成员分享成功,对团队的成就给予奖励; 允许团队创立自己的愿景、使命和目标; 与团队成员分享更多信息来表明你对团队的信任; 回顾你上个月召开的会议中进行决策及解决问题的程序,计算你命令的次数较之推动的次数的比率; 定期与团队成员讨论工作进展、所需支持或资源及潜在问题或* 尊重和赞赏部门的行政管理及后勤人员,而不仅仅是那些与你同级别或专业人员; 鼓励部门间的合作而不是竞争,确保各部门制定目标时与其它部门协调一致,各部门目标是相辅相成的; 倡导任何批评都是建设性、对事不对人的,营造相互信任的环境; 发起管理团队项目以鼓励部门的团队合作。

2、培训课程 、 ?

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